从化碧水湾酒店的亲情服务，可以说是酒店行业的一道亮丽风景，那怕是疫情后，依然有大量的酒店前去学习、取经。
从化碧水湾酒店是继青岛海景花园大酒之后，又一家以服务品质著称的酒店。
提起这两个酒店，所有行业内人士都是赞口不绝，但是这个行业内却很难出现第二个海景，第二个碧水湾。这里要特别提一点，这两个酒店有一个共同的特点，那就是所有制都带有国企性质。
所有制问题，配套资源问题，也是所有酒店同行基本一致反馈的，认为碧水湾模式无法复制的根本原因。
但是我们回望中国酒店行业的发展，就可以看到，早期的高星级酒店如广州白天鹅酒店，其早期服务也是非常值得称赞的，与现在的碧水湾及海景酒店服务相比，也并不逊色多少。
为何随着时代的发展，以服务为根本的酒店行业，面对优秀的服务虽经大量学习，却依然无法实现复制？
我们尝试从以下几个方面做一下分析，以求窥探碧水湾模式背后的奥秘，找到其可以被复制的公式。
看到的都是表象、技法，背后是流程、规范、制度，而深层次的则是企业文化，最根基的却是认知。
大量的酒店去碧水湾学习，在短暂的2-3天学习中，虽然也有曾莉董事长带领的团队的深入讲解和后台参观，但是大家能够看到和学到的都是碧水湾呈现出来的技法和具象，对于这些表象背后的流程、规范和制度等也仅是一瞥惊鸿。这么短的时间根本就无法体会到碧水湾酒店的企业文化底蕴以及其管理团队对亲情服务的底层认知了。这是导致大家学了多次碧水湾，回去后却依然无法复制的主要原因。
任何一个行业内优秀的案例要被复制都需要具备两个必要条件：SOP（标注化作业流程）+数字化工具。
碧水湾亲情服务没有办法实现规模复制，很大的一部分原因是因为缺少可以复制的SOP（服务是涉及到人的，动作可以标准化，情绪却会受到诸多影响，因此只能有形上的SOP），以及可以让标准化落地的辅助工具（数字化工具是可以提高效率，解决快速落地问题）。
服务行业的有大量的SOP存在，但是却没有将SOP如何落地的数字化工具，这也是现代服务业依然局限在拼人力的核心原因之一。
亲情服务，形而下是SOP，形而上是战略。
一个酒店服务品质的优劣，从具体表现上看是SOP是否具备和落地的问题，但是从更深层次分析看，则是酒店整体战略定位问题。也就是说酒店在整体战略上是怎么看待服务这件事情，战略的定位决定了资源的投入度，从而也会直接的影响到执行落地层面的效果。
大部分酒店在学习碧水湾亲情服务后，都比较认同，但是要从整个企业的战略层面将服务定位为酒店的核心竞争力，并做出重度资源投入，这是极其艰难的一个决定，以为任何战略的调整在短期内都很难看到效果，而酒店行业多年来的职业经理人制度又很难允许长期投入但见效慢战略的存在。
服务价值得不到认同，深层次看是服务价值化没有被体现，行业工匠将精神缺失。
碧水湾亲情服务，是一种重服务体验，轻产品投入的模式，在这个模式下，酒店是极其注重服务能够带来的增量价值，并且通过各种仪式化的具体表现，将服务价值予以体现。
酒店行业之所以对于服务的重度投入持怀疑态度，主要是由于酒店行业工匠精神的缺失。酒店服务人员，在日常服务工作中很难建立起职业自豪感，尤其是在当下以收入多少为衡量成功与否的外部价值体系中，服务业从业人员缺少被认同和被尊重。员工手上没有技能，外部环境氛围无法给予职业认同，这就无法造就好的服务，借用四川大学旅游学院李原教授的话：员工需要有“活儿”=专业精神+态度+技能，才能让服务出彩，出价值。
最后，亲情服务无法复制，其实是对酒店行业本质的追问没有得到解决。
在任何一个行业，要找到可复制的公式，都离不开对行业本质的追问。
酒店行业的本质是什么？是通过服务创造增量价值，实现空间增值。只有充分的认识到这一行业本质，我们才能看到，服务才是酒店行业创造增量价值的根本，才会明白碧水湾亲情服务之所以得到客人认同的原因，也才有胆量从战略层面上做出对服务做重度投入的决策。
酒店行业的新现象层出不穷，作为酒店人我们很难每一个都去学习和模仿，最重要的其实找到行业的本质，沿着本质去投入资源和力量，才能获得持续的增长动力。
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