当酒店业的国际品牌开始向二三线城市进军，当往日的政务客户逐渐被“冻结”、当各种个性化的主题民宿也在悄然兴起，这对于曾取得区域化优势的本土高星级酒店来说只在呈现一个事实：市场变了。
最近，一本很火的书《周鸿祎自述:我的互联网方法论》，有一句话很值得回味：任何企业都可以找最强的竞争对手打,但有一个对手你是打不过的,那就是趋势。是的，在酒店业市场变化的背后，正是一种不可逆的商业进化的趋势扑面而来。这个趋势，被远洲临海国际大酒店解读为：一个以用户为中心的时代正在全面到来，“你若端着，我就无感”，星级酒店无法再用“工业式”的服务标准来解决客户的“痛点”，所有的服务需要在深度剖析客户需求的基础上，快速给出方案，快速迭代，远洲把这一思维下创新的服务模式被称之为亲近“E+1”的亲近服务。
“E+1”是“expectation+1”的简称，意在提供给客户期望的服务的同时（E），给予客户超越期望的惊喜（+1），最终带来充满愉悦感的服务体验。在星级酒店的延伸发展中，并不缺少感动服务、惊喜服务之类的探索，但是目前在国内本土的星级酒店中，却很少有像远洲亲近“E+1”服务模式这样，她在酒店业转型背景下应运而生，在继承传统星级酒店”以客为尊”基因的同时，又“给你我能给的一切”传统线性服务转变成了“给你所需要的一切”互动式服务模式，并由此革新了酒店的组织结构。
没有超出预期的服务不能称之为体验
1970年，西方著名经济学家托夫勒在《未来的冲击》中就曾预言“服务业最终会超过制造业，体验业又会超过服务业，成为超工业化的支柱之一，甚至成为服务业之后的经济的基础。”它背后的逻辑可以根据马斯洛的层级需求理论来理解：制造业满足的是一般的生存需要，服务业满足的是发展的需要，体验业满足的是自我实现的需要。
今天，体验经济在互联网浪潮推动下，愈发显示出它蓬勃的力量，并给酒店业带来思考和冲击。酒店经营业主和客户之间的关系，在check out的时候，不是结束了，而是刚刚开始，客户在此刻可以决定他今后是否还到这里继续消费，同时，作为一个自媒体，他可以把自己的体验写成评论来影响他朋友圈的人，建议身边人是否选择来这里消费。于是，酒店每次接待的一个客户，但是面对的却是他/她及他/她背后的很多人。
临海国大在思考新服务模式时，正是基于以上的洞察和考虑。所以在回放管理者当初如何出发时，我们并没有看到特别恢宏的计划与蓝图，而是构建者们在原有的基础上将所有的服务流程细化，规范化，提供给客人多一点点，多一点点的体验就超出了客人的心理需求，让他们更加满意。总经理叶灵群女士常说“管理就是不断改善的一个过程，每个流程在原有基础上提供多一点点增值服务，体验就会异于常规了。”消费体验过程不仅仅是在入住酒店时，而是贯穿整个始终从预订到离店。每个客人心中都会有一把标尺，对酒店的体验会进行评价与对比。而酒店所期盼的便是满意的体验带来更多的二次入住、再次入住、老客带新客不断扩散客户市场辐射范围。酒店亲近E+1服务设计目的便是围绕其中。当您拿起电话预定临海远洲国际大酒店的一刹那，便开始体验酒店的服务了，一声礼貌而又甜美的问候，带给人听觉的愉悦享受；即将到达酒店时，您会收到来自酒店的欢迎短信，并告知临海市天气情况及注意事项；当行驶的车辆抵达酒店时，行李生会主动打开车门，拿过您的行李并引领您至前台；办理入住手续时，茶水岗的员工立刻的递上一杯柠檬茶水；前台员工热情的送上热毛巾以缓解您旅途的疲劳，手续完毕后会有员工将您引领至电梯口，并挥手送别；出电梯的一瞬间，您就会看到一张笑盈盈的面孔恭候着您的到来，简单的“xx先生/女士您好！欢迎回家”让人倍感亲切，引领至房间后，一杯暖心的冰糖雪梨茶水及各项专属服务提供，让人感觉，每一位入店的客人都是VIP。入住时，若您睡不着，专职管家会送上安神枕，并会送上一份晚安夜点祝您好眠。餐厅用餐时，如若感到寒冷，服务员会主动提供披肩，讲话声音有些沙哑时，服务员会送上一杯胖大海，离店时服务员会早早的将车叫好，送您离开……“很多时候，客人不是看我们的流程是什么样的，而是看我们真正做了什么”，临海远洲国际大酒店总经理叶灵群感慨的说。
在远洲看来，没有超出预期的服务，就不能称之为体验。在临海远洲国际大酒店，您会发现服务人员会有很多暖心的行为，而这些是在很多仍保留着传统服务理念的酒店看不到的，这便是临海远洲国际大酒店所倡导的“亲近E+1”。叶总还提到一件客人遗留下来的泳衣给她的启示：按照酒店常规的要求，客人遗留下来的物品，如若三个月之后无人来认领是可以由酒店自行处理的。“虽然客人表示理解，但是从酒店的角度出发，这样的情况出现是绝对不应该的，带给宾客的体验是非常不好的”，叶总说。针对这样的情况，酒店讨论出了对宾客遗留物品进行免费寄送的试行方案，方案出台没几天就出现了宾客物品遗留的案例，试行之后，得到了客户在网络上的正面回馈。
酒店鼓励员工多做亲近关怀，发现客人的需求，及时提供。并将所有的关怀变得可量化，酒店前线部门均可为客人提供关怀，在每月的员工大会上评选出最佳亲近关怀团队奖及最佳亲近关怀个人奖，给予奖励，且纳入部门的绩效考核中，以保障亲近体系的顺利运行。
扁平化组织，全员绩效考核，保障员工的“走心”服务
关注每个员工的价值，才能创造每个客户的价值。这种尊重个体价值的思维与时下“以个人为中心”的互联网思维殊途同归，当个人力量增强、个人价值无限释放的时候，传统组织必然再构，扁平化且小而美的组织发展成为趋势。
扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织解构改为两层、甚至三层。小而美就是团队被分解为无数小模块，按项目或业务分类进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户需求做出快速反应。
2013年，远洲集团从上到下、从下到上对服务理念和诉求进行了一种全面的变化，在集团总部进行了阿米巴模式的“独立经营体”探索，而临海远洲国际大酒店则把握转变的关键点，将传统“自上而下”的组织架构调整为现在的“自下而上”的倒三角管理模式，让二线服务于一线，一线服务于客人。
调整之后的组织架构真正实现了扁平化管理，将传统酒店“八部（九部）一办”的架构模式调整为“十二部一办”；为了细化服务，又将部门根据服务类别的不同划分为了28服务个模块，专职管家、车辆服务、宴会统筹均是为了提升服务品质从客房部、保安部、餐饮部细化出来的模块，同时将每天早会召开的人数扩大至32人，保证信息的通畅和有效传达。
临海远洲国际大酒店通过“人人心中有经营”的理念，将服务标准、经营指标一一量化。所以每个员工心里都有一些需要铭记恪守的数字。前台，4分钟办理入住，如不能在4分钟内完成，需第一时间将房卡给客人，并由亲近服务部陪同客人进房间，15分钟内完成补办手续；PA：玻璃门每20分清洁一次，保持无手印，无污渍;宴会：50分钟所有菜上桌；生活热水：夏季45-50度、冬季50-55度；新员工入职：办理入职手续15分钟之内完成……
在经历了传统的“部门负责人考核”和“模块负责人考核”，临海国大终于走到了“全员绩效考核”的关口。变员工被动工作为主动参与经营，实现酒店对员工收入水平提升的承诺。在不断的实践过程中，绩效考核由最初的营收保底演变成为营收与GOP双保底，只要酒店当月营收或利润其中任意一项指标完成，员工均可以拿到当月绩效。同时为保障员工在上月绩效未达到的情况下，仍保持工作的积极性，酒店实行了绩效“双月捆绑”的创新，本月实际营收在满足当月保底营收的情况下，剩余部分可以用来填补上月的实际差额，填补完成即可获得本月绩效的同时也获得上月绩效。绩效考核在于适时激励，其考核内容则会根据每月关注点的不同及时更新，应变而变，以符合服务市场的需求，实现员工与酒店的双赢。但是，绩效体系这个大机器如何能够保持持续的顺利运转呢？临海远洲国际大酒店经过一段时间的探究后发现，绩效管理与公正的评估体系、完全透明化的看板展示、绩效沟通会、信息的及时分享这一个个齿轮的相互配合密不可分。为此，酒店特成立发展部全权负责员工绩效考核，下设诚信模块对日常工作进行回访，检查，以评估员工工作的规范性与真实性。从而保障酒店亲近E+1体系全面有效的运营，促进酒店日常运营的良性循环。
亲近E+1服务体系倡导酒店以客户为导向，以员工为导向，以更多的做到来满足客人和员工的需求。没有满意的员工便不会有满意的客人。如果说全员绩效考核是为提高员工工作的积极性，那完善的员工住宿文化的打造便是对员工关怀的体现。酒店根据90后员工的特点，打造了全新的宿舍环境。亲近E+1体系施行以来，酒店将原来租住在外的员工宿舍搬迁至酒店内部，保障了员工上下班的安全性。并完善了宿舍的硬件配备，实现了24小时免费WiFi提供，每个房间内配备空调，独立卫生间；每张床上安装床帘，既能保护员工的隐私又可以达到良好的遮光效果，保证员工的睡眠质量，避免室友间因上下班时间不同而造成干扰。酒店在寝室安装洗衣机，以全新的现代化管理设备为员工的起居提供方便。人力资源部专设寝室管理员一职，每间宿舍设一名寝室长，负责寝室的安全卫生管理。每月员工大会上会对优秀的寝室进行表彰，正激励，打造良好的寝室文化氛围。
如果说工资与住宿环境是关注员工生存的基本需求，那么总经理见面会、员工大会则是对员工自我价值实现承诺的兑现。
员工大会是管理透明化和员工激励的重要平台，但在形式上做了创新，增加了员工互动的“路演”环节，为员工提供自我展示和突破的平台；同时酒店也鼓励员工提出针对酒店运营的建议和意见，并对合理化建议进行采纳和落地。
如果说，远洲国大对客人的服务是“亲近关怀每一刻”，对员工的期望就是“自我超越每一天”。开放的环境，让员工以更加阳光的心态提供“走心”服务。用心去研究服务的精髓、细心的去发现服务的动人之处、回归服务的本质，用一片诚挚之心诠释什么叫做“你若盛开，清风自来”。
因应而变、动态平衡、永无止境
2013年，远洲集团正式成立了远洲学院。远洲学院在负责整合企业内外部人力及培训资源，为集团战略发展提供人才保障的同时，重点对远洲17年酒店业发展的核心能力进行提炼，并且结合未来行业发展趋势进行酒店运营管理模式探索。“亲近E+1”服务模式，就是远洲学院与远洲集团管理层共同探索的结果。
远洲学院院长杨艳娟说，“亲近E+1服务”模式不是孤立的，它和“监督保障体系”、绩效管理体系、营销管理体系、培训管理体系共同构成一个有机整体，实现远洲酒店经营模式的“新蜕变”。
远洲国际大酒店在台州地区的网评分位列榜首，大家点赞的多是在服务中体会的贴心和惊喜，但是这样的结果正是来自于杨院长所提到的“有机整体”。
远洲国大有一个“暗访”的机制，通过对服务落地情况不定期的检查，对客服务是否打折、员工对签单的处理是否恰当、客户满意度、员工实际操作的规范性都通过这种机制进行检查和监督，让员工在一定的压力下无时无刻保持对服务高度的责任感，很大程度上改善了员工对客服务态度和工作效率；为了保证宾客的满意度，酒店专门成立了保证整个酒店服务流程有效运行的监督部门——品质部和发展部，负责绩效考核和数据真实性的监管。针对“亲近E+1服务体系”成立专门的亲近服务部，保证酒店亲近关怀服务的落地，并对宾客投诉修复情况进行监督和跟进，这三个模块之间执行、检查、总结、跟踪层层推进，无缝对接，是实现酒店高品质服务的保障。
“每一个客人到酒店消费，我们很难保证服务没有任何的瑕疵和失误，但是当失误发生的时候，我们都会尽可能修复，尽量不要客户带着遗憾和不满意离开”，叶灵群说的很实在。临海远洲国际大酒店尽心尽力做服务不仅体现在低头做，更有思考和提炼在其中。经验、思考、新发现，如今都凝结在《亲近体验》、《亲近关怀》、《量化》和《酒店应知应会》，这四本手册中。
这四本手册的印刷并不精美，因为手册的内容一直在不停的更新。
因应而变、动态平衡、永无止境，这是远洲学院在提炼远洲酒店经营新模式时提出的核心理念，也是远洲酒店总能在不确定的市场环境中实现“新蜕变”的密码。是的，在这个变化的时代，我们很多人或许都有洞察趋势的智慧，但是未必能够做到“知行合一”，即使可以为之，是否在前行中，又可以勇敢放下曾经的执着，在自我颠覆中自我修复呢？
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