主持开场
大家好，我是洛桑机构的首席顾问夏子帆;郭惠珍，上海美豪酒店集团董事，历任集团行政人资副总，曾任董事长高级助理、华东区总经理、开店总经理;工商管理学硕士，国家一级营销师，二级人力资源师，省级星评员，国家技能鉴定考评员，全国优秀高级职业经理人。上海美豪集团遍地开花，发展势头强劲;今日郭总抽空为我们分享关于梯队人才管理课程，为大家介绍她在人力资源管理方面的管理经验。
课程分享
尊敬的夏老师，亲爱的各位同仁晚上好，很高兴有机会跟大家一起共同探讨学习，很感谢夏总为我们提供了这个牵手成长、共同学习的平台，我是来自上海美豪酒店集团公司的郭惠珍。1989年4月走进酒店开始自己的第一份工作，前二十年是服务一家日资企业，即西安日本三井不动产旗下的唐华宾馆;后期因工作需要进入上海美豪酒店集团管理公司，在历经26年工作过程中，先后在美豪集团旗下的美丽豪酒店、上海长寿店等多家门店开展经营管理工作，也很荣幸的得到企业的培养。在担任华东区域总经理和集团培训总监、系统研发总监的过程中，主导负责集团系统建设、团队建设，品质提升以及经营业绩提高工作，目前作为上海美豪酒店集团公司董事，负责集团的行政人资工作;作为董事长高级助理兼督导发展店长，协助董事长完成公司新店拓展和运营管理模式导入工作。
当下我是在距离上海一个半小时车程的南通海门，作为皇家花园美豪丽致酒店总经理落地复制美豪酒店美豪丽致赢利模式。26年的酒店工作历程中，历经外资、国有和民营三种体制，积累了点滴团队建设和管理经验，在日资企业和美豪集团先后三次主导了集团和门店的标准化体系建设;曾在连锁咨询机构的指导下完成了集团连锁化发展运营管理体系、培训体系和督导体系搭建工作，先后在省、市旅游行业和跨行业进行了分享交流，在集团内部应用执行过程中取得了一些成绩;精细化服务、精准化营销和精益化管理工作，得到行业和团队的认同。
我所在的上海美豪酒店集团公司当下是中档商旅酒店品牌，在集团公司董事长龚兆庆董事长的领导下，集团历经20年的成长，在上海、江苏、浙江、天津、和西安有近20家门店。如夏总刚才所提到的，美豪酒店旗下所有的美丽豪酒店、美豪酒店和美豪丽致酒店在所属区域，客户满意度方面居领先地位;特别是董事长龚兆庆先生以客户需求为先导的经营理念，员工是家人，客户是亲人的分享共赢理念，独特的“爱与感恩文化”;智能时尚的产品以及亲切友好的差异化增值服务赢得众多顾客的青睐和好评。美豪酒店集团旗下的美丽豪酒店、美豪酒店、美豪丽致酒店作为国内一个中端酒店新锐品牌，先后在当地政府旅游主管部门、第三方网站渠道赢得了最佳人气酒店、性价比最高门店、消费者最喜爱的酒店、宾客满意度最高酒店和金鼎奖酒店的殊荣。集团公司目前注册会员超过百万，经过20多年的沉淀和积累的可复制的连锁化发展体系将会在未来持续促进酒店的品牌化、自动化和信息化的高速发展。
以上是简单的向大家介绍以下我所在的企业和本人的一些情况，不足之处，还请大家多多指教。今天是和大家共同走进一个我们都非常关注、关心的话题，就是梯队人才的管理。作为人才梯队建设是每一个企业特别是酒店行业都共同关注和头痛的话题，所有的企业都面临一个用人难的问题，有人很重要，既保障数量更有质量，特别是能够达到岗位要求的人员，这是对每一个管理者都渴望得到的结果。如何通过梯队人才建设，让企业持续性发力，让员工真正产生生产力，解决管理者用人难的问题。今天我也希望从三个模块出发：第一、当下企业做了些什么?第二、有哪些理念正在不断应用;第三、可以让大家在工作当中直接使用的一些方法;与大家进行分享。
首先大家可在课件资料当中看到一张个人成长和企业发展的图片，这张图片是在2004年9月18日拍摄于美豪酒店集团旗下母公司陕西美华酒店集团公司旗下西安的第一家门店，这是在开业之前的一次团队活动，说起来这已经是11年前的事情了。给大家展示这张图片的目的是什么呢?我想跟大家说，这张照片里80%的人员目前都在集团公司当下非常核心的重要岗位上任职，例如集团行政总监，美丽豪酒店总经理，华东区域直营店总经理以及美华食府集团品牌总经理。想跟大家特别提出的是，那个只有18岁蹲在白衬衣男生旁的小姑娘，那时是餐厅服务员，目前在陕西省四五星级酒店中，连续摘得四个季度客户满意度第一名的美丽豪酒店总经理。这一切的背后，酒店究竟做了什么，又是怎样的成果使这个当时刚走出校园的小姑娘如何成长成如今担当五千万收入的酒店品牌管理者。我们把它叫做“守护人背后的故事”，想跟大家做分享。
我是在2009年3月2日加入美豪酒店集团的，进入集团后就看到企业有一项特殊的工程叫做“种子工程”。是如何让优秀员工成为一颗“种子”在集团内部发芽，让他逐渐成长成一颗小树，成为领班，成为独当一面的“柱子”;后期成为高管后，就是“桩子”。从“种子”到“柱子”到“桩子”的过程，我们称职为梯队人才管理工程。今天从团队建设、人才培养、校企合作方面简单的跟大家做一下阐述，分享一下梯队人才建设过程中我们都做了什么?
在执行过程中，当酒店内部人才储备不足，无法满足企业快速发展，缺乏岗位素质达标人才，企业又没有系统化的培训体系时;不得不用急功近利的方法解决人才危机，那就是挖人，也就是救火工程;挖人后取得了怎样的成效呢?跟大家说，这7年以来挖来的高管，存活率不足10%，那事实告诉我们挖人会有水土不服、高成本低成果，含金量不足，内部用人机制造成障碍，老员工缺乏活力等等，当然一定有很多的优势。在此就是通过我们这七年的沉淀，想跟大家说，对于梯队人才库的建设采取的方式是已经调整为育人大于挖人，90%靠培养10%靠引进，而招聘管理干部时也是现以内部招聘，即内部培育成为人才库建设的主要渠道。整个内部招聘过程当中，用怎样的方式和理念去进行的呢?我们执行的理念是“七分选，三分育”。在选择梯队人才的时候，企业选择的是用一备二的方案，选择不少于两名的接班人，这个是梯队人才建设的关键，在梯队人才建设当中，选择是占70%，剩下的30%是对人才的培育。企业内部对于优秀员工有一个“3+1桶金”工程，我们对入职满3个月的员工开始进行A、B、C类员工的评选，A类员工称为优秀员工，即刻享受企业的“3+1桶金”工程。
“3+1桶金”工程涉及到第一桶金职位成长;第二桶金薪酬成长;第三桶金是最核心的内容即个人素质的成长。大家现在看到的是企业为一位优秀员工设定的成长培育规划路径;在三到六个月期间，经过培养后成为储备领班;六个月之后，十二个月之内成为一名合格的领班，再此期间表现突出成为优秀领班即可进入第二阶段的培养成为储备主管;以此类推。三桶金已经明确了是职位、薪酬、能力;那后面的“1”是什么呢?让员工在企业职位、薪酬、能力增长的同时，快乐指数持续稳定。
后面这张照片是酒店集团珍藏的一张照片，“激情创造梦想，学习成就未来”，为了让梯队人才培养能够落地，集团董事长龚兆庆先生亲自参与集团上下的培训。他给我们管理人员导入的人才培养过程当中“员工事，无小事”所有的员工在企业经历的培训课时有具体规定;所有管理人员必须为团队建设暨培训员工做出具体的时间规划，作为月度、季度、年度考核的标准。同时在培养员工确定后，企业会为每月在成长过程中成绩优异的个人冠军和团体冠军进行月度表彰，即在每月固定时段专门召开的员工表彰大会对团队建设当中表现突出的人员进行表彰，要求全体管理人员对成绩优异的战友表达感恩与祝福，表现优秀的员工会享受管理团队的“感恩祈福”三鞠躬。在团队建设过程中，每月雷打不动的员工生日会，在企业已经坚持了20年时间。每年年末的员工家属代表座谈会;每月18日的月度感恩日，集团5.18感恩日时，引导团队全体战友给自己亲人打电话或发短信或回家陪伴;作为对家人的回报。让团队的成就感和家庭幸福感并存。
团队建设的基础工作夯实后，人才培养是以怎样的标准去挑选的呢?在我们培训体系建立后，我们用以下方式进行，让所有优秀人才走进企业的培养培育体系。体系分为三个阶段：培养培育期、岗位实践期、成长考核期。梯队人才在培养培育期通过的流程首先是调研，通过对员工本人整体情况进行全面调研，上级、下级、评级满意度调查，通过调研得知他的不足及改善点;通过沟通、面谈、访谈的方式，进行公开竞聘，我们称为“赛马机制”。
我们通过一个总经理助理的岗位的梯队人才培养跟大家做一个案例分享。1、评估为优秀员工、领班、主管、经理的·家人均可参加酒店总经理助理的竞聘报名，酒店会先发出一个公开竞聘通知函。通知函下发后，将会对报名拟参加竞聘人员进行综合调研，调研过程中会涉及到1、工作思想态度(20%)：即每月是否为企业提供一条正式的建议;在自己情绪化的时候，是否会传播消极和负面的言论;在工作过程中是否有走动式管理的习惯，在高峰时段是否帮助员工解决问题;在出现差错或困难时勇于承担责任。最后一个要素是每周是否愿意采取两种以上的形式传播企业文化。2、综合能力(50%)：包含岗位知识、技能及综合素质与岗位匹配性、重点工作完成情况、团队建设与管理能力即工作效率和成果是否达到要求;思维模式是否具备良好的判断力和决策力;沟通和反馈即上下级互动的情况如何，这些都是综合能力考核项目。3、发展潜力15%：发展潜力包含个人涵养、学识、潜能;是否有进取心;本人是否对企业梯队人才高度重视;即重视自己的成长也重视接班人的成长;是否在工作中能有效推动上级成长，引导下级改善。4、稳定性15%;对企业的发展是否充满信心，自己是否有清晰的目标，愿意坚持不懈的努力;工作状态是否稳定，能在岗位上积极履行职责，并能够及时为企业提供良好的建议。
以上这些是对于梯队人才进入培养培养期中的调研流程，过程当中一些关键因素将采取表单形式，有上级评估表，下级评估表，平级评估表;而且评估表都采取不记名形式，在表格填写过程中单独填写不能与任何人参与讨论;在回收的过程打乱收回顺序;考核小组不掌握任何参与评估人的具体姓名。总评分有严格的标准，总评分低于75分为不合格，不能参与竞聘;75—84分认为是合格;85—89分为素质良好;90分以上为优秀人才。这些都是竞聘前的准备工作，在竞聘前我们会提交评估报告，调研评估报告会明确员工的优点和不足，也就是刚才提到的员工需要改善和提升点;这个评估报告是在竞聘会中占20%的比重。
关于竞聘过程中，有考评小组，这个不多强调;重点把控考评过程的形式与内容:首先需要书写竞职报告，在开始之前会有一个辅导;竞职报告是在竞聘大会中面向全体员工和考评小组和民意团队的，包含平级和优秀员工代表。民主评议团队评议即现场支持率占竞聘成绩的20%;考评小组的综合意见占60%，考评小组的意见主要根据竞职报告及提问来考核竞聘人员的专业知识、团队建设能力、规划和计划能力，演讲感染力，思维条理性和竞职重点表达能力，创新理念和应变能力等。最后通过前期调研的民主评议成绩+现场述职考评小组评议成绩+现场支持率最终确定总经理助理岗位的匹配人才。如果这么多人都达到要求的话，那么全部都培养吗?我们采取限量限额竞职管理，即能激励激发更多的人参与，更要保障高标准、严要求、素质真正高的人员走向店助岗位，为此我们确定的方案综合成绩85分以上且当日竞聘成绩第一名的人员入位店助岗位，例如六个人参加竞聘时，第一名当选;10人的情况下评选出2名作为培养对象。即第一培养人和第二培养人，培养人进入第二阶段的门槛是什么呢?即综合成绩即总分不能低于85分，若本次竞聘第一名成绩不足85分，那本次竞聘人员未达到培养标准，本次竞聘不成功，达到培养岗位的基本标准这是竞聘时铁的原则。
竞聘成功后，员工的培养培训期正式开始，首先导师为培养人拟定培养计划书，第二是导师签订培训责任书，第三为员工拟定轮岗实习计划，第四指导员工自我学习的方法和内容。以上是梯队人才第一阶段培养培育期，那多长时间合适呢?培养培训期3个月，考核期6个月;培养培训期6个月，考核期12个月;或培养培训期12个月，考核期16到18个月;培训18个月考核不达标的人员，我们将调整员工的培养方向。
经过培养培育期后进入第二阶段岗位培训期，是对岗位业务能力及管理能力的实践和提升期。接下来仍以总经理助理为例，说明在岗位培训期的各项标准。首先对他所分管部门的知识结构进行提升，我们称之为“店长业务素质达标”工程。我集团在2011年10月到2014年12月建立了一整套的包含各岗位员工行为素质、岗位素质考核达标体系。总经理助理需要涉及到以下知识面考核达标：第一部分：公共知识即品牌文化知识(85分)、法律法规常识(80分)、企业政策制度(85分);第二部分是业务知识即前厅业务知识80分、客房业务知识85分，前厅业务操作规范80;第三部分业务技能即前厅操作技能90%和客房业务技能90%，第四部分业务管理知识即关键岗位业务流程和管理知识(85分)。这里分享一个案例，集团公司天津店的一位前台接待员，在工作足4年那天，经系统化培养培训后如愿成为一个年经营收入超过2000万元的直营店总经理，她的培养培训期间重点参加了客房业务知识和客房业务操作技能考核，集团品牌国家法律法规政策制度考核，关键岗位(人资+财务+餐饮)岗位业务流程及管理知识考核，包括财务管理知识，财务流程，行政外围的管理办法等等，在成长过程中，培养人会收到店长的年、季、月、周、日例行工作清单，加强目标成果和时间管理。通过业务素质达标的同时，店长会经历管理能力水平达标，即计划、开会、沟通、培训、检查、考核、激励和销售八大技能训练。在培训培养的队伍中，厨师长、安保经理、客房经理、前厅部经理、人资部经理、工程部经理都纷纷走向了总经理岗位，原来社会餐饮店的传菜部部长经过三年的培养培育，目前已经成为前日迈点网上特别提出表扬的美豪酒店行政中心店店总。大家一定想问素质达标经过考核可以达到，那管理能力如何考核呢?
集团内部每季度对管理人员进行不少于三天的集训，季度会议更是一场实战运营管理的培训，各业务部门的计划性专题培训，比如人资、财务、销售，在2012年成立的美豪商学院和网络商学院平台时刻为员工提供自学和考核平台。
在培养过程中，被培养人每周有不少于一次的岗位实践。例如总经理在岗情况下，总经理助理独立主持一天酒店的经营管理工作，从例会到工作统筹安排都必须独立完成。店长虽然在店但不能对任何事情进行直接决策，门店决策均由店助进行岗位实践时完成。在当天工作结束后，运用“2510法则“进行成长总结反馈，这个原则分三个步骤，即员工用一个五分钟自己进行岗位实践总结，第二个五分钟由培养人和被培养进行沟通，总结当日工作完成情况，进行及时激励和当面纠错;“一十”是要求员工在每日上班前用十分钟根据昨日工作总结和计划当日工作。通过持续性重复和传承管理，培养人在导师的培养下逐步提升其管理能力。事实上在岗位实践过程中，角色转换会存在问题，例如原来的客房部经理做为店助，期初他一定是客房管理思维，为了放大价值，安排他分管关联部门。引导他思维模式的转变，同时也要要求他对他的接班人投入精力;即他同时兼任被培养人和培养人两个身份。通过这种方式，梯队人才责任链一级一级传递。
刚才我们通过一个总助的培养培训期和岗位实践期，简单向大家陈述一下在梯队人才系统中前两个阶段;那么他究竟是否合格，如何考核?被培养人通过培养培育和岗位实践后，通过述职报告进行成长述职阐述：1、业务知识素质达标情况;2、业绩贡献;3、品质贡献不低于85%(卫生达标率、纪律达标率等等)、4、团队贡献(包含对接班人的培养)、5、客户满意度(携程不低于4.6，艺龙评分不低于97%)、6、员工满意度(80%)、7、合理化建议贡献(每月不少于2条合理化建议);以上所有均合格后，通过述职报告后和民主评议后，我们对正式为其导入“3+1桶金”，协助员工的薪酬、职位的执行兑现。
刚才用一个总助培养的案例向大家简单描述关于培养体系。实际上在不同的岗位有不同的培训实战方案，除了之前提到的“赛马机制”还有“区域长管理模式”，比如一个餐饮部优秀员工，虽然只是一个员工，但是作为区域长可以对他所管理的区域进行经理管理和团队建设。这种模式是2014年6月1日在集团公司实行，已经取得非常显著的成果;成长速度最快的是一个18岁的孩子，已经连续四个季度都超额完成任务，已成长为优秀领班，目前已经在储备主管岗位进行岗位实践，这种模式的关键点是应用了阿米巴管理理念，让每一个经营区域成为一个独立的经营管理主体，让每一位员工都能以自己是经营管理负责人的角度出发去策划产品，建立团队、营销推广、达成更好的经营成果。
同时还有一种是“代理人机制”，向下代理或是向上代理;例如总经理外出，向下代理，由副总或店总助理全权代理履行总经理职责，承担总经理的岗位责任;部门经理外出，可由他的接班人(副经理或主管代理)，但是如果副经理或主管都不在;将申请向上代理，即由分管领导代理主持工作;委托人需要提前给代理人进行岗位职责和重点工作内容的详细描述，代理人应主动及时反馈代理期间的工作成果。
还有一个“导师机制”，美豪集团入职员工在入职当天都可以知晓自己的直接导师，导师会对企业文化、产品知识、工作环境等方面进行全方位介绍;导师对新人的实操指导方案后面给大家详细介绍。
在梯队人才培养过程中，高管是整体梯队人才管理的核心，作为一个门店来说责任人就是总经理。高管的职责是以搭班子建队伍，提品质做业绩;率先垂范执行，感化教化员工，持续监督管控。当下的传统管理方式，为什么什么都做了，但是却做不好?从2012年到2015年的集团管理实践当中，我们集团整体的发展过程当中，让我们也深切感受到追求完美的人才培养不是件容易的事情。我们经常说“追求完美就是追求完蛋”，那高管该采取怎样的方式带队呢?我们高管团队导入了六个字“相信、接纳、塑造”。相信是激励、接纳是包容、塑造是真正的爱与感恩，是践行文化。
从今年元月份开始，我们为梯队人才成长开启一个颠覆式管理课程。怎么颠覆呢?我们提出的理念是创造共性，鼓励个性。创造什么共性?作为企业的一员，激情有礼;有一颗爱与感恩的心，这是共性，特别是80、90后员工，他们的个性不一定能满足企业的要求，企业必须创造共性来进行团队管理。那为何又鼓励个性呢?我们尊重80、90后的一系列想法，他们喜欢受尊重、简单自由、开放创新的环境和管理模式。
下面和大家分享一下我们集团已经做了并坚持在做的一些对80、90后执行的颠覆式管理，首先我们走进他们了解他们再来管理他们。80、90后是国家独生子女抚养期，是老人和保姆陪伴长大的，童年在孤独中度过，缺少安全感感情很脆弱，容易冲动不够坚强，这是我们对90后孩子的调研结果。同时，这个人群所成长的年代是电子信息和网络化时代，信息量充足，知识面非常广，崇尚物质，轻视精神享受;要求饭来张口，衣来伸手。逆反心理在这个人群中非常显性，自我为中心、不愿被支配、缺乏吃苦责任追求舒适生活;他们聪明且学习接受能力远远超过我们，这是一个典型的中西式特性明显的人群，他们性格比较脆弱，渴望所有人见了他都夸奖他的潜意识需求，非常敏感，我们管理团队经常遇到这样的问题。在管理过程中，越是用权利压迫管理时，他们越是不配合，他们会觉得总经理根本不懂人性不配管理他们;也是因为这样强烈的自尊心会让他们觉得你不尊重我，那我管你是谁。他们的喜欢多元化，不喜欢单一性;重视工作与生活的平衡;重视规则、需要公平;你敬我一尺，我敬你一丈;喜欢色彩丰富，互动趣味感性;喜欢自由，不喜欢约束。我们集团旗下西安朱雀店店总就是一个管理实习生培养起来的。他目前已经是爱丁堡模式的发起人之一，他就觉得做总经理不如做一个合伙人让他更享受。
他们在成长过程当中，本科以上学历，跟随父母走遍全国甚至世界各地;网络应用能力超强，对网络的依赖性完全是标准的低头一族，同时自信、自爱却又自以为是;不会照顾自己但又喜欢显得自己有主见。追求感觉好胜过一切，迷恋西方生活;超前消费都是月光族，喜欢即得利益思想;对虚幻事情感兴趣，好奇心是他们的特征;自我崇拜，对待自己真正崇拜的人，可以不顾一切去追逐自己喜欢的东西(裸辞是他们最显性的特质)。
对80、90后的团队建设和管理，想从以下几个关键点在这和伙伴们进行交流和分享。1、根据星座进行个性管理，传统酒店一定不会采取这样的方式，但是从2012年导入这种管理模式后还是取得了一定的成果。
下面这张图片是不同星座人的个性特征，星座根据出生日期不同，由此管理者可以掌握员工的生日，实际上就让员工有被在乎和尊重的感觉。每天会给当日过生日的员工提供短信祝福，根据生日掌握不同星座的个性进行差异化管理。
我们用一个双鱼座的员工进行举例说明，他的个性是做事认真、复杂;非常有主见，但绝不能受任何委屈;在受委屈后就明确抗议，情绪化严重，不听人劝;性格非常浪漫、温馨、喜欢脱俗的东西，在激励他的时候，提供的都是非常浪漫的物品，比如给他和太太一套西餐厅自助劵或者是情侣吉祥物;还有一个特点是自制力差，意志薄弱;上级一定要对他的错误进行批评，然后鼓励;通过不管理下的管理让他进行自我疗伤;在他犯错的时候(不是大错的前提下)不提醒，让他自己明白自己不足的地方，让他自己悔改认输，成长突破。这个是我们集团一个店员经过两年时间让自己成熟起来的例子。
关于星座管理，只是做简单的导入，好处是让我们更加有效的管理好各级员工。导入过程中，要明白员工入职需求，离职原因。集团人资离职人员沟通率必须百分百，包括直属上级沟通、人力资源部沟通;同时集团的员工关系专员也就是员工关系经理还要在员工离职手续办理后的一个月、三个月、半年进行回访。通过这样的方法，我们收集了很多员工的真实离职原因，占比重最多的是员工认为上级管理不善;第二是没有得到及时鼓励和认同;第三无视员工的存在，不给员工提出建议和改善工作的机会;刚愎自用，说话难听等等。在这想跟在座的伙伴说一句话，在团队建设过程中，没有不好的员工，只有不称职的管理者。一定要让上级不断总结、反省自己，为下级创造良好的工作环境和氛围。
第二大部分是工作生活不和谐，提出工作太辛苦，生活乐趣少;各类考核时间长、加班多、个人时间不够;这类是享受安逸和缺乏进取心;还有同事不友好等，这些都是80、90后会提出的问题。第三大部分就是收益不够，认为自己该得到的没有得到，收入不高，钱不够的话，就造成此处不留爷，自有留爷处。
无法凝心聚力、缺乏行动力和执行力，也就是造成员工频繁离职，无法让团队具备稳定性、成长性和匹配性，怎能办?我们整理了一个实心实意梯队人才管理十要素提供给大家，仅供参考。
管理十要素是“四高、四基、二特”;什么是四高?高关系;80、90后在小时候已经非常孤独了，如果没人认同和在乎就觉得寂寞和孤独，酒店要让他们有温馨感;高成长，企业有校企合作的店总培训班，用三年的时间成为总经理，用不少于3名的实际案例感染团队;高福利;高工资，在1996年集团初建之时，母店的工资高出同等酒店工资水平的20%;2009年，集团进驻西安，提出的工资同样是高出同等酒店工资水平的20%。
四高管理是员工的成长性管理，四基管理是员工岗位匹配度管理，包括岗位流程、技能技巧、质量标准、工作规则，这些是必须进行考核，是刚性管理，无弹性。
四高和四基管理都是很多企业都在做的，我在做人力资源的过程中，首先感受到的是员工关系管理的重要性，就是两特管理的运行。企业内部每一个部门都有一名员工关系专员;人资部经理是分管员工关系的;特别是对新开店，会有一名老员工专门做全店的员工关系管理工作，做哪些事情呢?第一新员工关怀，第二成长员工关怀，第三就是进行两特管理。两特是特殊时刻和特殊事件的管理。
特殊时刻是入职、转正、离职时;营业高峰节日值班时;需要上级决策支持时;生理周期时;辛苦劳累时;受到委屈时;生病时;获得荣誉时;被批评处罚时;工作失误时。在此时，员工关系专员一定要走进员工。特殊事件管理是迟到、早退、旷工;转正考核;被投诉;同事矛盾;亲情矛盾;迟发工资和收入;家庭困难与危机;顶撞上级;要求加薪。
四高、四基、二特什么时候做，谁来做?我跟大家一个简单的描述，这个可以供大家在未来工作中借鉴和使用;我们用一个新入职的员工作为例子。员工入职第一天部门经理必须熟悉员工基本简历，了解血型并查询星座性格特征，员工的直属上级或经理与员工沟通不少于15分钟，了解10-15个方面的基本点;导师(岗位的优秀员工)了解员工对岗位能力的掌握情况;请员工到人资部填写员工关系档案表，人资部了解员工对企业文化、岗位、导师和上司的适应情况。通过以上一些简单的方法描述后，归纳了以下问题，也请伙伴们在未来工作中引导未来管理人员在岗位上进行团队管理：
问员工最想听到管理者的表扬话语是什么
问员工喜欢参加什么样的活动
问员工想得到什么样的奖励?
问员工下班后都干什么?
你最好的两个朋友是谁?
你最近有什么困难，你最近有什么不快乐的事情?
问员工喜欢领导用什么样的方式批评你?
最近和谁有矛盾?
近期对什么有意见(工作或者生活有什么建议)
问员工未来期望往什么方向发展?
问员工最近进步的地方是什么?
这些问题导入后，可以建立一整套梯队人才融入企业的成功路径行动方案，总结成八个字：心入企业、能入岗位。大概总结了10个方面的要点：
第一是熟悉人;上司：、同事、导师、下属，经理级上级主管或导师熟悉面谈管理;
第二是熟悉环境，包含酒店或公司环境;经营环境，生活环境，岗位环境;
第三是熟悉周边环境，导师介绍酒店或公司周边交通、商业、便利店、饮食、银行及其它相关情况;
第四是熟悉酒店和公司产品，导师详细介绍酒店产品情况，学习公司产品知识手册;
第五是熟悉部门及岗位工作职能职责;经理或导师介绍本部门主要工作职能分工及本岗位主要职能职责，介绍当前工作开展情况及后期计划开展工作;
第六是熟悉企业文化，由人资部+部门经理+导师;通过员工手册、文化手册、岗位手册、书籍、光碟、报纸、网站和OA系统，面对面一对多或一对一讲解学习企业发展历程、企业理念、创始人介绍、主要机制和制度、政策与程序(特别是与员工切身关联的)
第七是熟悉工作，训练技能包含岗位日常工作、岗位核心工作流程学习、岗位核心工作流程操作技能训练;这些都可以用表格完成;
第八是掌握工作技巧，注重学习训练提升计划;
第九是转正后制定进一步素质成长与发展规划;
第十是学习冲突管理;工作冲突管理和生活冲突管理(部门经理)，人际关系冲突管理(员工心理手册)
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执行小贴士：以新员工入职为案例与大家进行分析。
入职前，“七分选三分育”，七分选中就设置了背景调查，做深度挖掘。入职前为了让对方更早的了解企业及岗位的情况，可以通过入职欢迎餐，特别是亲属同行的情况下了解他的个人工作和生活习惯。在员工入职当日必须有入职欢迎信(集团统一制作)和欢迎礼物。除了这些常规的办公用品准备，在员工入职第一天将他的名片准备好，员工就会感受到重视并爱上这个企业。对人员培养和团队的凝聚力就会提升。我们还在执行过程中将员工入职交通费提前报销，甚至让员工在入职培训，入岗培训，关键技能考核，过关后的奖励及激励。
还有一个“1739关键日”的管理，具体是第1天、第7天、第30天、第90天管理;一定要在这些关键日提出员工关怀、关系。
根据“1739关键日”，有个导师责任制：30天内离职，导师要付一定的责任，是否关心到位;1-2月，第一个月双方满意度良好后提出离职，促使导师思考改善提升的办法;3月上离职，员工与导师都需要承担一定的责任金。对于提前转正的员工，要对导师提出奖励，员工在员工大会上得到提前转正礼物和全员祝福。
员工关系维护也要深入执行;新员工满一个月时部门经理和导师请员工吃饭，3个月转正上级和导师到住处访谈。新员工转正后要进行职业规划发展，特别是表现优秀的员工要在全体员工大会上进行公示。曾经有个员工在7天内收到4封表扬信，本来应该是一个月转正，后来门店特殊按照第20天为他办理转正手续，三个月提升成优秀领班。对于基层优秀员工能够取得好成绩，我们设立周奖励礼物，办公室适当放一些小礼物，对于表现好的员工进行及时奖励和激励。
对于关爱团队成员成长的导师，导师费也需要及时兑现;每季度或半年评选优秀导师进行物质和精神奖励;，颁发证书;让整个团队建设工作成为所有员工重视的大事。
最后跟大家分享一下关于管理的十句格言：
1、领导者的首要任务是为企业找对奋斗的方向，找到合适的人才。
2、把20%的时间用于人才培养和团队训练上，才有更多的人才可用。
3、领导者的核心能力是自我完善和影响他人。
4、没有真诚关心员工，就是对人不负责;不敢大胆管理员工，就是对事不负责。
5、只有打破职位垄断，团队才有危机感和进取心。
6、培训就是管理，真正的管理从培训开始
7、一个好的理念和策略绝不会自然创造好的结果;只有投入心力去执行才会发挥生产力。
8、管理者首要职能是让员工对自己所干的事情感兴趣负责任。
9、要想享受更多荣誉与利益，就要承受更多责任与委屈。
10、执行力的基础是服从，在公司首先要培养服从精神。
结束语
80、90后是目前企业管理的主体，郭总从多年的管理经验结合当下员工时代特征，特别提出的“星座管理”别具一格;今天的课程，郭老师完整地为大家打造了一整套梯队人才培养的程序，这些宝贵经验是经过多年摸索所得，也从侧面反应了，培训是任重道远，只有坚持不懈才能看到成果;不管是企业还是被培训的员工。
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