记得2012年7月，刚到江西九江远洲国际大酒店任职总经理时，面临诸多挑战：客户关系零基础;城市悠闲安逸，劳动力市场匮乏，人工成本不断攀升;管理层均为8年老员工，团队士气不足;2010年新开业的竞争对手强劲;市场环境被三公消费、八项规定冲击……作为已经营过几家多元化酒店的我来讲，摆在面前的挑战仍是前所未有的巨大!怎么办?突破口在哪?企业以盈利为根本，现实情况不可能大规模硬件投入或投入高人工成本，经过几个月的思索与沉淀，我寻找到了一条创新之路——从关系营销到服务营销的转型!借鉴国际酒店优秀经验，迅速设计出以“不断超出客人期望值，创造永无止境的服务体验”为核心理念的亲近E+1服务体系，不到半年，这家店携程网评从4.4分到4.6分!
同年，在集团领导的推荐下，我接触到了“阿米巴”的经营概念，机缘巧合下，在与行业优秀总经理交流不到半天后，我开始对理论与实践进行了系列整合，并带领团队不断地尝试与摸索。
在阿米巴经营中，非常关键的是：客户导向。主要体现在组织架构业务化、业务流程客户导向化两方面。
一、我的模块我做主
动物组成部分最小的单位是细胞，而阿米巴是单细胞动物的一类，多生活在水中，为了适应生存，其身体形状常变化。酒店划分为“小模块”，像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，通过划小经营单位(独立核算)，确定业绩保底，测算工资占比，制定绩效方案等方式来实现小模块经营管理，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，将酒店需求转化为模块和个人需求，是统一目标的方式。例如，将酒店运营分为三类模块：核心经营模块、服务支撑模块、后勤保障模块，而绩效方法有451考核法和双百分考核法，两种方法均让酒店全员树立经营意识并参与到经营中来，其中最重要的是，每个月模块负责人与总经理共同确定营收保底，这种保底洽谈会犹如一场经营分析会，不断提升管理者的经营格局。
二、员工的价值核算出来
每个前后台员工都应该知道当月营收保底数字，例如，酒店一个月总营收要完成500万，其中客房200万、餐饮300万(西餐100万、中餐100万、宴会100万)，那么房务全员的绩效保底为200万，如果保底完成则享受阶梯式奖金;而餐饮中，西餐模块绩效保底不是餐饮300万，而是西餐100万，纵使餐饮300万未完成，只要西餐保底完成即可获得阶梯式奖金。那么如何让大数字落到每天、每班、每人身上呢?首先，我们需要将独立核算的模块尽可能的开发出来，如前台、预订、楼层、西餐、中餐、宴会等，然后将营收数字与员工业绩关联。如何做呢?举个前台的例子：客房一个月营收保底为200万，平均房价400元，那么一个月C/I ,C/O总量为5000间，如果前台10位员工，每人平均500间/月，将营收保底进行第一档奖金设定，并进行阶梯式奖金测算，营收越高，阶梯越高，奖金越多，以保证每上升一个阶梯留有持续激励的奖金空间。遵循“低底薪，高提成”原则，前台员工最后被核算出的贡献指标则为每办理一间C/I ,C/O各多少元，如第一档奖励为1.5元/间，那么往往第三、第四档时员工能获得3元以上/间的奖励。
三、经营管理业绩目标化
酒店管理千头万绪，业绩得一月一月地冲，工作得一天一天地落实，如何将大家调到一个管理频道上，那么就要将经营指标、管理指标、服务指标进行目标化，有了前两条核心理念的铺垫，员工的经营目标就清晰多了，但是管理指标、服务指标如何目标化呢?例如：论证客房卫生管理工作好，我们则设计“当月缺陷点不合格不超X起”，这一指标就是这个月客房部将完成的目标，客房部再逐层分解至各模块，模块到员工个人，环环相扣。那么缺陷点从哪来?从客户网评中来、从MOD查房中来、从AM查房中来、从督导部抽查中来。每个月缺陷点数据分析排名前五的自动成为下个月缺陷点的范畴与标准。在设计目标管理的过程中，特别要关注的是正反激励目标的度要适中，如网评分达多少，为了激励以致绩效平衡，保证良性运营需要科学设计“加分项”，但为了抑制恶性循环，加重管理的红线管控，也应设计“扣分项”。
四、高度透明的可视化经营
可视化经营，把酒店的营业走势图及各位看板遍布于早会会议室、办公室等公共区域。很多人说你们不怕数据外泄吗?我想，如果数字只是束之高阁于高管的文件夹中，那么没有开放分享则不可能谈合作进取。为了进一步实现高度透明的可视化经营，借鉴丰田TPS方式，进行“目标可视化、执行力可视化、标准可视化、表单化可视化、文化可视化、绩效可视化”尝试，通过以上六类可视化框架搭建，目前我所在的远洲酒店已经沉淀了三种看板模式。
五、保护员工的创新精神
在传统酒店经营管理中，经营目标往往是自上而下的下达，除总经理之外，完不完成与员工利益几乎无关，但往往经营目标的达成却是自下而上的，谁激发了员工的热情动力和创造力，谁就拥有了获得企业最大利润的发动机。反之，自下而上的业绩达成促使自上而下的目标设计更具科学性，从而实现管理闭循环。“保护员工的创新精神”是自上而下与自下而上整合的核心。酒店所有的个性化服务都应该是团队共创出来的，由团队去做自己所承诺的。酒店只需要搭建好员工激励平台，至于为客人提供怎样的个性化服务，让战斗在一线的人去做主!
六、培养领导人
如果把酒店比喻成一座房子的话，那么模块负责人则是酒店的中流砥柱，他们好比是一个个活跃在经营、服务管理里的阿米巴经营体，他们当家作主，为服务、为经营出谋划策，他们年纪很轻，有的大学生毕业不到一年就担任部门负责人，但是，他们有着一个共同的平台：经营格局历练平台!模块负责人不仅要带团队、论管理、练服务，还要学经营，使自己短时间飞速历练与成长，而部门经理好比都是总经理助理一般，成为总经理左右手进行不同分工。
阿米巴管理模式具有极强的鲶鱼效应，能有效激起人才发展的千层浪!我们需要做的，是继续做大做强这个平台，让更多的人翩翩起舞!
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