新春即至，酒旅人的年终奖话题如约而来。2025年的酒旅业，有人在品质升级中收获盈利，业主大方发奖；有人在存量内卷中承压前行，年终奖依旧缺席……行业薪情的冷热差异，藏着每一位酒旅人的年度付出。
新的一年，最佳东方人才发展研究院继续诚邀广大酒旅人参与2025年终奖调研，重磅推出《2025酒旅业年终奖调研报告》，一起勾勒行业真实薪情，记录酒旅人的年终故事！
最佳东方人才发展研究院本次调查对象占比如下：酒店业70.52%、非标住宿业（民宿/公寓）15.23%、康养10.78%、其它3.47%。其中酒店细分类型占比如下：奢华酒店22.16%、国际高端酒店34.58%、国内高端酒店20.15%、中高端酒店12.36%、中端及经济型酒店10.75%。
一、酒旅人扎心时刻：薪情凉凉，领不到的多了，领到的降标了
最佳东方人才发展研究院调研显示，2025酒旅业年终奖的真实困境凸显：一方面，五成从业者能在春节前领到年终奖，但这一比例已从去年的63.12%降至55.48%，反映出行业整体信心的回落。另一方面，领不到年终奖的比例从36.88%升至44.52%，这与“什么是年终奖”、“谢谢惠顾”的无奈自嘲形成了精准呼应。酒旅业年终奖的冷热分化明显：少数头部企业能兑现激励，但更多从业者面临“能发就不错”的底线诉求，既折射出行业发展中的结构性压力，也揭示了基层从业者在经营波动下的普遍焦虑。
数据来源：最佳东方人才发展研究院
01
今年的年终奖增加了吗？
以稳为主、价值重构
超六成从业者的年终奖与往年基本持平，看似平稳的数字背后，实则是行业复苏乏力下的无奈选择：业主方既无力大幅涨薪，又不敢贸然降薪，只能以“维持现状”应对经营压力。
值得关注的是，19.24%的从业者年终奖低于往年，仅有4.57%的从业者实现增长，这一差距直接呼应了行业“冷热分野”的格局。而11.43%的“结构性调整”更是折射出业主的精细化策略：核心岗位、高价值人才的年终奖得以保障甚至提升，基层岗则面临缩水，本质是业主在成本压力下，对人才价值的重新排序。
整体来看，这组数据既反映了酒旅业复苏中的低增长困境，行业人力资源策略正从 “普惠式激励” 转向“价值导向型分配”，这也将成为 2026 年酒旅业人力布局的重要趋势。
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02
年终奖排行榜战况如何？
凛冬普降，分化加剧
年终奖排行榜，展现了酒旅业的“金字塔式”分化：头部狂欢、腰部承压、尾部挣扎的格局凸显。仅有2.43%的从业者能跻身“传奇梯队”拿到3个月以上薪资，属于行业头部的幸运儿；而六成从业者只能集中在“资深梯队”和“倔强梯队”，拿着不足1个月的微薄年终奖，甚至连半个月薪资都难以企及。中小酒店集团与单体酒店现金流紧张，难以支撑高额年终奖。同时，酒旅业人才供给相对充足，多数岗位可替代性较强，企业仅核心岗位会倾斜激励资源，最终导致整体年终奖水平处于低位。
在行业普遍“紧衣缩食”的氛围里，仍有少数高星酒店逆势突围，成为年终奖赛道里的“顶流玩家”。以三亚某国际联号酒店为例，直接甩出5个月薪资的年终奖，羡煞一众同行。三亚借入境游客激增、封关政策利好实现经营指标逆势攀升，入境客高消费能拉升盈利空间，既契合业绩增长红利，也成为对冲行业人才流失、构建品牌竞争力的核心策略，这份底气，既源于业主的雄厚实力与品牌的市场溢价，也来自成熟的管理体系与亮眼的经营业绩。
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03
年终奖的额度，今年的关联因素都有啥？
品牌、业主和地域都有影响
品牌类型差异：奢华与国际高端酒店宛如行业“领航者”，2-3倍月薪的占比较高，彰显其较为稳定的盈利能力，更凸显对高端人才的高度重视与激烈争夺。国内高端和中高端酒店则相对稳健，以1-2倍月薪为主流，在成本控制与员工激励间谨慎权衡。而中端/经济型酒店受限于激烈竞争与微薄利润，年终奖多在0.5-1倍月薪左右。
企业性质差异：国企与合资企业均以1-2倍月薪的年终奖稳居稳健梯队，国企靠厚实家底托举出行情下尤为珍贵的稳定，合资企业则凭中外优势融合走出中庸之道，成为行业薪情的“压舱石”。外企依旧保持2-3倍月薪的发放力度，这份底气源于盈利能力与成熟管理，却也受全球经济形势影响迎来新考验。而民企0.5-1倍月薪的年终奖水平，市场波动的影响在薪情上体现得淋漓尽致。
地域城市差异：热门旅游城市宛如“领头羊”，年终奖最为丰厚，得益于旅游热潮带来的高收益。一线城市紧随其后，1-2倍月薪占主流。新一线与二线城市水平相近，以0.5-1倍月薪为主。三线及以下城市则相对“寒酸”，0-0.5倍月薪占比大。这反映出地域经济与旅游热度对酒旅业年终奖的深刻影响，也为人才流动与行业布局提供了新视角。
数据来源：最佳东方人才发展研究院
二、酒旅年终奖进化论：发放依据和倾斜标准的逻辑变了啥？
年终奖的发放是一个综合考虑经营业绩、员工绩效、地区经济、行业趋势和业主财务决策的复杂过程，2010-2025年酒旅业年终奖随行业发展历经三轮演变。
2010-2020年，依托地产红利与行业扩张，酒旅业盈利充足，年终奖迈入黄金时代，替代激励仅作为节日补充存在。
2020-2023年，地产红利消退，酒旅业进入成本严控的转型期，企业盈利承压下年终奖规模持续收缩，福利升级、培训赋能等替代激励在成本约束下被动萌芽，少数头部企业还推出股权/股票激励，尝试长期绑定核心员工。
2024-2025年，酒旅业盈利逻辑全面转向资本效率与价值创造，年终奖缩水成为行业常态。据最佳东方人才发展研究院调研，目前行业超5成的企业设立了年终奖制度，超4成企业仍未搭建该体系。这一现状受行业经营承压、资本回报要求提升的大环境影响，也与企业盈利水平、成本管控策略及业主方财务决策紧密相关。
近年来，酒旅企业年终奖调整的底层逻辑愈加清晰：第一，向高附加值、高产出员工倾斜年终奖预算，拉大与基层岗位的激励差距。第二，推行集团统一的年终奖成本管控标准，跨门店、跨区域同步调整，平衡不同门店的激励力度。第三，正在推进数智化升级、探索降本增效的酒旅企业，加速企业数智化转型进程，提升长期竞争力。第四，优化非全职员工的年终奖规则，采用“现金激励+弹性福利”组合，如绩效达标奖励、文旅资源置换等。
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01
年终奖的发放依据有哪些？
业绩完成是王道
企业整体营收/利润率以87.62%的绝对占比成为最核心依据，说明在行业盈利承压的当下，年终奖不再是普惠式福利，而是完全绑定企业经营成果的业绩分红，业主方会根据整体盈亏情况决定激励力度，这也直接解释了为何行业内年终奖缩水成为常态。
个人绩效评分/KPI完成率（64.76%）紧随其后，反映出企业正从“层级驱动”转向“价值驱动”，员工个人贡献成为重要考量，而非单纯论资排辈。职位等级/岗位核心度（35.19%）与部门业绩完成率（30.18%）的占比，则体现了企业在个体与团队、核心与基层之间的权衡，既保护关键岗位的稳定性，也兼顾部门协作的整体成果。
值得关注的是，成本控制与新业务转型贡献（24.07%）和司龄/忠诚度（22.71%）的占比相对偏低，这折射出行业的现实：在资本效率优先的逻辑下，企业更关注短期盈利与转型突破，对长期服务的忠诚度激励有所弱化，映射出行业在盈利压力下，从“人情化福利”向“精细化管控”的深刻转变。
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02
年终奖是否存在层级差异和额外奖励？
层级分化、基础为主，激励和公平怎么选？
最佳东方人才发展研究院数据显示：酒旅业年终奖差异的核心驱动逻辑，管理层级以66.67%的占比成为最核心的分化维度，说明行业年终奖分配仍遵循层级优先的原则，管理岗与基层岗的薪酬差距被进一步放大，本质是业主方通过层级化激励绑定核心管理人才。
能力表现（35.12%）和司龄梯度（27.14%）紧随其后，反映出企业在资历与绩效间的平衡：既用司龄奖励稳定的老员工，也通过能力表现向高产出者倾斜，体现了从“论资排辈”向“价值导向”的过渡。
岗位类型（13.25%）和全职/灵活用工（8.56%）的占比相对偏低，却也折射出行业的隐性趋势：数智化等核心岗位的价值正在凸显，在企业用工多元化浪潮下，外包业务、灵活用工群体已成为行业运营的重要补充，其年终奖及激励形式的设计，正从“全员通用”走向“群体细分”。
在优秀员工激励层面，行业目前仍以基础年终奖为核心，近六成企业尚未针对表现特别优秀的员工设立额外奖励机制，仅有四成企业推出了专项奖金、晋升绿色通道、股权分红等专属激励方式，反映出酒旅业在核心优秀人才的专项激励上仍有较大的优化和完善空间。
针对司龄小于1年的新员工，63.35%的企业会按新员工入职月份比例折算年终奖；36.65%的企业要求员工满1年方可享受年终奖，门槛相对严格，反映出多数企业通过折算规则或专属奖励，降低新人流失风险，适配行业人力结构优化的需求。
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03
年终奖如何发放的？
现金为王、一次性拿到最贴心
发放形式：66.65%的酒旅企业仍选择现金作为年终奖的核心形式，说明在行业盈利承压的当下，现金激励仍是最直接、最具安全感的选择。而消费福利、礼品卡等非现金形式占比不足三成，数字化福利、旅游奖励更是小众选项，折射出酒旅业在激励创新上的保守。企业更倾向于用“看得见的钱”稳定人心，而非尝试更灵活的福利组合。这种选择既是行业务实性的体现，也暴露了多数企业在成本约束下，缺乏探索多元激励的动力。
发放批次：63.63%的企业选择一次性发完，延续了传统的“年终兑现”逻辑；但近四成企业采用分批发放策略，其中24.55%选择年前+年后分两次，甚至有11.82%的企业将部分奖金延至2026年后三次、四次发放。这种“拆分式”发放，本质是企业在成本压力与人才保留之间的权衡：既通过年前兑现部分奖金缓解员工的年终资金需求，又用延后发放的部分绑定员工，降低年后离职率。对于酒旅业这种基层流动率高的行业而言，分批发放已成为隐性的“留人工具”，但也在一定程度上削弱了年终奖的即时激励效果。
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三、年终奖的内核：是薪资标配，还是情绪解药？
2025年酒旅业年终奖，既是行业经营冷暖的精准晴雨表，更是行业分化加剧的直观缩影。对于年终奖挂零的从业者而言，这未尝不是一次重新锚定职业方向的契机；对于手握高额年终奖的幸运者来说，这份认可更是深耕行业、笃定前行的底气。
01
企业未设年终奖的核心原因是什么？
业绩承压、焦虑不止
酒旅企业未设年终奖的核心原因如下，每一项都折射出行业在转型期的生存焦虑。
行业景气度不足、企业效益下滑以56.85%的占比位居首位，这直接呼应了酒旅业整体盈利承压的现实，当企业营收增长乏力时，年终奖便成为最先被砍掉的非必要支出。
成本压力过大、优先保障基础薪酬（51.32%）紧随其后，体现了企业的生存底线思维：在人力成本高企的当下，保住员工的基础薪资比发放年终奖更能维持团队稳定，这也是行业“活下去”的务实选择。
激励体系重构、以其他福利替代（45.79%）则反映出企业的被动转型，当现金激励难以为继时，企业开始用培训赋能、文旅资源置换等低成本福利替代年终奖，本质是在成本约束下维持激励效果的权宜之计。
而企业发展阶段未到设置年终奖节点（23.16%）的占比相对较低，更多是中小单体酒店或初创企业的现状，侧面印证了行业头部化、规模化的趋势。
数据来源：最佳东方人才发展研究院
02
年终奖预期与实际：
落差中的理性接受
在“企业没有年终奖是否合理”的态度调查中，39.24% 的员工选择“很难评价”，26.58% 表示“能理解”。这一结果折射出行业共识的模糊：一方面，从业者普遍感知到酒旅业经营承压的现实，对企业降本行为抱有一定包容；另一方面，“很难评价”的高占比，也反映出员工在生存理性与权益期待之间的矛盾心态，既认可企业的难处，又对自身收入缩水感到无奈。这种复杂情绪，正是行业转型期集体心态的真实写照。
在年终奖预期匹配度调查中，27.62% 的员工认为“完全匹配”，54.29% 表示“基本匹配，略有差距”，仅16.19% 的人认为“差距较大”或“严重不符”。这组数据说明，多数从业者已主动调低对年终奖的心理预期，从追求丰厚奖励转向接受合理兑现。这种预期调整，既是对行业收缩现状的妥协，也体现了酒旅人在压力下的务实心态。同时，1.90%“未抱预期，实际超出” 的占比，也反映出少数企业仍能带来惊喜，成为行业寒冬里的一抹亮色。
数据来源：最佳东方人才发展研究院
03
替代福利哪家强？
年货和团建最吃香
酒旅业在年终奖缺失后的“补偿式福利”逻辑如下：年货成为最主流的替代选择，这类低成本、高场景感的福利，本质是用节日仪式感缓解员工的心理落差，是企业在成本约束下的务实选择。年终晚宴/团建活动（32.11%）和带薪假期（26.32%）的占比也相对较高，前者靠团队氛围维系情感联结，后者则以时间价值替代现金激励，都是企业用氛围换成本的典型策略。
相比之下，培训/轮岗/升职机会（14.04%）、职业发展福利（8.77%）等长期激励的占比偏低，折射出行业的短视倾向：多数企业更关注当下的情绪安抚，而非通过长期投入建立人才壁垒。整体来看，这组数据不仅是福利清单，更是酒旅业在盈利收缩期的生存策略：企业用低成本、高共情的福利组合，在降本与留人之间艰难平衡。
数据来源：最佳东方人才发展研究院
结语
酒旅业年终奖，是每年职场终局的盲盒揭晓，有人拆出惊喜，有人只得平淡，情绪各异却皆认可其价值内核。即便年终奖缺席，年货、带薪假期、职业成长机会、健康福利等多元替代福利，皆是熨帖员工心情、稳固团队的关键抓手。更重要的是，企业需跳出单向福利思维，以深度沟通精准捕捉员工需求，让福利政策真正击中人心。
说到底，年终奖并非单纯的数字奖励，更是一面折射行业生态与企业温度的镜子，既定格一年的拼搏与收获，也联结着企业与员工的未来同行。无论年终答卷如何，都是行业转型期里，彼此携手走过的印记，坦然接纳，亦是前行的底气。你的年终奖是怎样的呢？是期待、失望还是惊喜？
